Author: Manuel Charr

Pendant longtemps, personne n’a songé à raconter cette histoire. Anvers boxe et lutte depuis des générations. La ville compte des salles cachées dans des sous-sols et des arrière-boutiques, des entraîneurs qui ont appris d’entraîneurs qui eux-mêmes avaient appris de quelqu’un d’autre, et 120 clubs répartis sur tout le territoire, où l’on pratique aussi bien le karaté que le kickboxing. Et pourtant, comme le dit Rachid Atia, « l’histoire des arts martiaux n’a jamais été racontée ».

Cela a changé avec Martial Arts, une exposition du Museum aan de Stroom (MAS) qui a tenté une chose que peu de musées ont osée : traiter les combattants de la ville comme une communauté patrimoniale, et les inviter à entrer.

Le MAS est le grand musée international d’Anvers, de ceux dont la collection va de l’histoire locale à la longue épopée du commerce et de la navigation. L’exposition, elle, venait d’ailleurs : le Wereldmuseum d’Amsterdam l’avait conçue le premier, mené les recherches et réuni les objets. « Nous l’avons amenée à Anvers », raconte Atia, qui travaille pour The Heritage Lab, la partie du musée qui s’intéresse moins à la collection qu’aux communautés qui l’entourent. « Cela nous a donné l’occasion de plonger dans le monde des arts martiaux, surtout ici à Anvers, parce qu’Anvers possède une riche tradition d’arts martiaux. »

The Heritage Lab passe son temps à chercher exactement cela : des traditions et des pratiques qui ne sont pas encore reconnues comme patrimoine. Les arts martiaux se sont révélés un bon candidat, même si l’équipe a mis du temps à le voir. « Les gens n’associent pas les arts martiaux au patrimoine », dit Hélène De Pagie, programmatrice au MAS. Atia s’est rallié à l’idée inverse. « Les communautés d’arts martiaux sont peut-être des communautés patrimoniales par excellence », affirme-t-il. « Elles s’appuient sur une longue histoire de transmission de savoirs, de philosophie, de techniques, de codes moraux. C’est quelque chose de neuf. Pour nous, c’était une approche nouvelle. »

L’homme qui connaissait les clubs

Une exposition sur 120 clubs a besoin de quelqu’un capable de franchir réellement la porte de chacun d’eux. Ce fut Jamal Touala, qui travaille pour Sporting A, le service des sports de la ville, et avait auparavant contribué à rédiger la politique d’Anvers en matière d’arts martiaux. Il est lui-même pratiquant d’arts martiaux, ce qui comptait davantage que n’importe quel titre.

« C’était notre lien avec le milieu des arts martiaux », dit Atia. « Il est proche des clubs. Il a été notre intermédiaire pour pouvoir les approcher, nouer des contacts et trouver des gens aux histoires et aux parcours porteurs de sens. »

Touala partait avec une longueur d’avance. Élaborer la politique avait supposé de cartographier les clubs et de les associer à la démarche, si bien que les relations existaient déjà. « Nous connaissons nos clubs », dit-il. « Nous connaissons les comités directeurs. Nous connaissons les entraîneurs. L’idée de l’exposition leur a plu, ils étaient donc très motivés pour y participer. »

Les convaincre fut donc le plus facile. Deux autres problèmes étaient plus ardus. Le premier : faire entrer tout simplement 120 clubs dans un même bâtiment. « Quand on a un paysage de 120 clubs sportifs et qu’on veut les faire entrer dans le puzzle de l’exposition, c’est une discussion », dit Touala. L’équipe a tranché en regardant à la fois l’histoire et le présent du milieu, ce qui lui a donné un critère pour choisir.

Le second problème, c’était le temps, et beaucoup d’institutions culturelles le reconnaîtront. Le sport en Belgique repose sur le bénévolat. « Quand on travaille au service des sports et au service de la culture pour créer une exposition, on est des professionnels, donc on a du temps », dit Touala. « Les bénévoles n’ont pas de temps. La plupart ont un emploi à temps plein et essaient de faire tourner un club sportif sur leur temps libre. Trouver un équilibre entre le temps libre des bénévoles et la création d’une exposition — pas à un rythme rapide, mais dans un espace confortable — c’est un défi. »

Raconter l’histoire d’une ville à travers ses combattants

Le travail lui-même fut lent et minutieux : dresser la carte du milieu, puis s’asseoir avec les gens pour les interroger et leur demander s’ils avaient conservé de vieux papiers, des affiches, des photographies, tout ce qui pouvait documenter l’origine de leur discipline. Quelque part dans ce processus, le projet est devenu, en sourdine, autre chose qu’une affaire de sport.

« En reconstituant l’histoire des arts martiaux de notre ville », dit Atia, « nous avons d’une certaine manière reconstitué l’histoire de la ville. » La croissance des clubs, le mélange changeant des disciplines, les évolutions de qui s’entraînait et qui ne s’entraînait pas : tout cela suivait la façon dont Anvers elle-même avait changé. Les clubs s’en sont aperçus aussi. Ils « ont pris davantage conscience d’eux-mêmes et du sens de leur club », dit-il, « du sens et des valeurs plus profonds de ce qu’ils faisaient ».

Et le lieu d’aboutissement avait quelque chose d’une affirmation. Le MAS est un bâtiment prestigieux, et y faire entrer les arts martiaux, c’était une manière de les revendiquer. De Pagie a vu des visiteurs arriver avec des préjugés et repartir sans eux. « Quand ils visitent l’exposition, ils disent après : “Ouah, je ne savais pas. Je ne me rendais pas compte que c’était ça, l’essence des arts martiaux.” C’est très gratifiant. »

Une salle de sport au huitième étage

L’instinct de De Pagie en tant que programmatrice — façonné, dit-elle, par une formation en travail social — est de se soucier du processus plus que du résultat : nouer des relations, créer la confiance, élaborer des idées avec les gens plutôt que pour eux. Cela se voit surtout dans ce que le musée a fait hors de la salle d’exposition.

Au huitième étage, le MAS a ouvert un espace sportif. Les visiteurs peuvent l’utiliser qu’ils soient venus faire du sport ou non, avec seulement quelques règles de base pour le garder accueillant, et des gants de boxe et des paos sont à disposition. Les clubs peuvent le réserver pour s’entraîner pour de bon, à condition de le convenir à l’avance. L’un l’a déjà fait.

« Nous avons déjà eu un club sportif qui a organisé son entraînement au MAS avec un groupe d’athlètes sélectionnés, et c’était très positif », dit Touala. Il y a un bémol, et autant le dire franchement. « Il y a beaucoup de visiteurs, donc beaucoup de gens qui vont prendre des photos. Il faut l’accepter, il faut aimer ça. Si on n’aime pas se retrouver sur les photos des autres, ça peut être compliqué. » Le belvédère du musée se rejoint par des escalators qui passent juste à côté de l’espace, ajoute De Pagie, si bien que les gens qui montent ont tendance à s’arrêter pour regarder quand il s’y passe quelque chose. Quatre autres clubs ont déjà demandé à essayer les tatamis.

Rien de tout cela n’est un terrain entièrement nouveau pour le musée. Au premier étage, un espace de danse ouvert fonctionne depuis des années, et avec le temps, les communautés de danse se sont mises à venir au musée pour demander si elles pouvaient y organiser leurs propres événements. « Ce sont elles qui maîtrisent le programme et le contenu », dit De Pagie, « et nous, en réalité, nous glissons vers le rôle d’hôte. » C’est la relation qu’elle souhaite aussi avec l’espace sportif : le musée fournit un lieu et un cadre léger — avec une attention particulière à la sécurité — et la communauté apporte le reste. Comme aime le souligner Touala : « Combien de gens peuvent dire qu’ils se sont entraînés dans un musée ? »

Cette question touche à ce qui rendait l’ensemble singulier. « C’est une rencontre entre le monde du sport et le monde traditionnel de la culture », dit Atia. « Comme nous le savons, il y a un fossé entre ces deux mondes. Aujourd’hui, on voit donc arriver un nouveau public, des pratiquants d’arts martiaux et davantage de sportifs. Mais les visiteurs habituels, eux aussi, se trouvent confrontés à des histoires et des parcours auxquels ils ne sont pas habitués. »

Démonstrations, festival, écoles et politiques publiques

Le reste du programme public fonctionne de la même manière, en poussant l’exposition vers l’extérieur. Le dimanche, un club donne une démonstration au huitième étage — karaté, kickboxing — et les visiteurs qui commencent par regarder finissent souvent par se joindre. Un festival est en préparation avec SPARK, un point d’activité en plein air dans un parc voisin, où les arts martiaux côtoient le skate et le cirque, et dont de nombreux clubs faisaient déjà partie de l’exposition. L’idée est de tenir une journée à SPARK et une autre au MAS, en partie pour toucher des gens qui ne viendraient jamais autrement. L’équipe laisse le programme ouvert à dessein. « Nous n’essayons pas de trop figer le programme à l’avance », dit De Pagie. « Nous essayons de développer les idées ensemble, de créer les apports ensemble. »

Il y a aussi un programme scolaire, avec des initiations tous les mardis et jeudis d’avril à novembre. Et il y a un projet participatif avec RechtTop, une organisation qui travaille avec des jeunes en situation de pauvreté, articulé autour d’un groupe de jeunes et guidé par ce que ces jeunes ont vraiment envie de faire du thème, plutôt que par un plan ficelé qu’on leur remettrait. Sur le plan politique, Sporting A compte collaborer avec la Vechtsport Platform pour organiser un congrès à Anvers où d’autres collectivités locales pourront apprendre à élaborer leurs propres politiques d’arts martiaux.

Ce qui a marché, et ce qui n’a pas marché

Si l’on demande aux trois ce qu’ils retiennent de tout cela, la réponse revient sans cesse à la collaboration elle-même — deux services, la culture et le sport, qui ne partagent pas souvent la même table. Il y a eu une victoire plus discrète aussi. Avec autant de clubs impliqués, il n’a jamais été possible d’accorder à chacun la reconnaissance qu’il méritait, mais l’exposition était en elle-même une forme de reconnaissance. « En créant une exposition sur les arts martiaux, on leur donne de la reconnaissance », dit De Pagie. « C’est un objectif que nous avons atteint », ajoute Atia.

Tout n’a pas réussi. De Pagie reconnaît sans détour que les volets les plus exigeants du programme — conférences, ateliers de mouvement plus poussés — n’ont jamais trouvé leur public. « Les activités plus légères ont marché, mais on a eu du mal à attirer du public pour les plus approfondies. On ne sait pas trop pourquoi. » Et un musée ne peut s’étirer que jusqu’à un certain point pour faire office de salle de sport. Il n’y a pas de vestiaires au huitième étage. Les bénévoles restent des bénévoles, toujours à court de temps.

Touala, lui, ne s’inquiète pas des manques. « On peut aller loin avec de la passion », dit-il. « Nos bénévoles sont des gens très passionnés, et avec leur passion et leur motivation, on a réussi à créer une exposition incroyable. »

Rachid Atia (The Heritage Lab / ErfgoedLab), Hélène De Pagie (Museum aan de Stroom) et Jamal Touala (Sporting A, ville d’Anvers) ont présenté l’exposition Martial Arts lors du Museums & Public Programs Summit.

Zoe Goldman n’avait jamais prévu de devenir productrice de podcasts. Sa formation est en histoire de l’art, pas en journalisme ni en production audio, et elle est la première à reconnaître que son arrivée dans ce médium s’est faite par hasard. « Je suis un peu tombée dans le podcasting par accident », dit-elle. Aujourd’hui, elle produit des podcasts au Getty, à Los Angeles, où elle a contribué à constituer une offre d’émissions allant de séries intimistes puisées dans les archives à de la fiction historique scénarisée pour enfants.

Ce parcours accidentel a fait d’elle une sorte d’âme sœur pour les professionnels des musées de tout le secteur, dont beaucoup sont attirés par l’audio par passion pour leurs collections plutôt que par une quelconque formation officielle. Et quand Goldman parle de podcasting, la conversation porte moins sur les microphones et les salles de montage que sur une question plus fondamentale : votre musée devrait-il seulement réaliser un podcast ?

Les arguments en faveur du bouton « enregistrer »

Pour Goldman, l’argument le plus solide en faveur du podcast est l’intimité. Un podcast est une conversation en tête-à-tête qui se déroule dans les écouteurs de quelqu’un, à la maison ou en voiture, et un ton plus décontracté et humain s’épanouit dans ce cadre. C’est aussi un moyen pour un musée de sortir de ses propres murs et d’entrer dans le quotidien des gens. Elle cite des données du Pew Research Center montrant que les auditeurs de podcasts sont plutôt assidus, 42 pour cent écoutant plusieurs fois par semaine.

« Il est sans doute difficile de faire en sorte que les visites au musée fassent partie du quotidien de quelqu’un, dit-elle, mais entendre votre musée par le biais d’un podcast pourrait s’insérer facilement et naturellement dans sa journée. »

L’apprentissage est l’autre grand attrait. Pew a constaté qu’il s’agit de la deuxième raison la plus courante pour laquelle les gens écoutent, juste derrière le divertissement, 88 pour cent des auditeurs espérant apprendre quelque chose de leurs émissions. Pour des institutions dont la vocation même est d’enseigner, Goldman y voit une adéquation évidente. Les podcasts sont en outre relativement peu coûteux comparés à la publication de livres ou à la production de vidéo professionnelle, et ils sont une aubaine pour toute organisation disposant de matériel audio intéressant.

Ce que l’audio ne peut pas faire

Goldman est tout aussi lucide quant aux faiblesses du médium. Tout ce qui repose sur une observation attentive s’y prête mal, et elle relève que même les podcasts en vidéo sont souvent regardés à moitié, tournant en arrière-plan tandis que l’attention dérive ailleurs.

Elle conteste également l’idée que tout le monde serait un auditeur potentiel. Les podcasts vivent sur des applications et des plateformes précises, et beaucoup de gens ne les utilisent tout simplement pas. Son conseil est de considérer votre public comme composé en grande partie de personnes qui écoutent déjà des podcasts. Convertir quelqu’un qui n’écoute pas est bien plus difficile que de séduire une personne qui a déjà l’habitude mais n’a pas encore découvert votre émission.

Vient ensuite la lente progression de la croissance. Les audiences se construisent peu à peu, par le bouche-à-oreille et l’exposition répétée, ce qui rend le podcasting mieux adapté aux institutions prêtes à publier sur le long terme qu’à celles qui souhaitent quelques diffusions ponctuelles. Les équipes qui débutent dans l’audio doivent aussi s’attendre à une courbe d’apprentissage, ainsi qu’à de modestes frais de démarrage pour se procurer des microphones USB corrects et un logiciel de montage. Des outils gratuits comme Audacity et des options assistées par IA comme Descript abaissent ces barrières, même si Goldman prévient que monter à partir d’une transcription plutôt que d’une onde sonore peut parfois produire des coupes abruptes.

Deux idées, deux réponses différentes

Si l’on demande à Goldman comment cette réflexion se traduit dans la pratique, elle propose deux projets que le Getty a examinés, aux issues très différentes.

Le premier émanait des conservateurs du Getty Research Institute, qui se demandaient si des archives audio récemment numérisées pouvaient devenir une émission. Les bandes étaient difficiles à rendre publiquement accessibles en raison des autorisations de droits, mais il s’agissait d’un matériel extraordinaire, souvent enregistré pour un usage personnel et captant les artistes dans leurs moments les plus sincères et vulnérables. Cette vulnérabilité rejoignait pleinement la grande force du podcasting : l’intimité. Et avec environ 9 700 heures de contenu audiovisuel numérique et numérisé dans les archives, il y avait de quoi alimenter une émission pendant des années. L’idée est devenue Recording Artists, l’une des séries phares de l’institution.

Le second projet, un podcast interne destiné à tenir le personnel informé via un flux privé, a été écarté. Les collègues qui n’étaient pas déjà auditeurs de podcasts manqueraient probablement des mises à jour importantes, et ni le groupe à l’origine de l’idée ni l’équipe de Goldman n’avaient la capacité de s’en charger. Le temps requis ne correspondait tout simplement pas au résultat attendu.

D’un concept flou à une vision précise

Pour les idées qui franchissent ce premier obstacle, Goldman dispose d’une série de questions bien rodées. La première est trompeusement simple : qui est, exactement, le public ? Elle exhorte les équipes à aller bien au-delà d’« un grand public qui aime notre musée » et à se représenter un auditeur idéal dans le détail. Sont-ils experts ou novices ? Jeunes ou âgés ? Locaux ou internationaux ? Cette précision façonne le ton et le contenu d’une émission, lui donne une identité et se révèle utile par la suite. Quand un podcast décolle et que tout le monde dans l’institution veut y figurer, un public clairement défini vous donne une raison de principe pour dire oui ou non.

Viennent ensuite l’ampleur et la cadence. Quelle est l’étendue du sujet, et quel rythme de publication peut-on tenir ? Un rythme prévisible aide les auditeurs à intégrer l’émission à leur routine et aide l’équipe à gérer sa charge de travail. Ce qui mène naturellement à la capacité : qui va réellement effectuer ce travail, et à quel point ces personnes sont-elles déjà débordées ? Goldman aime souligner que la première émission du Getty a été produite à temps partiel par une employée administrative qui disposait d’un peu de temps libre, animée par la directrice très motivée de l’institution, un prestataire extérieur se chargeant de l’enregistrement et du montage. Un format plus simple, avec un petit budget pour de l’aide, n’exige pas toute une armée.

Elle demande aussi si une idée est urgente, ce qui peut être externalisé (presque tout, moyennant un prix, et elle recommande le guide tarifaire de l’Association of Independents in Radio pour établir des budgets réalistes) et qui sont les parties prenantes. Cette dernière question englobe tout le monde, des conservateurs qui contrôlent l’accès aux objets aux départements dont l’émission pourrait servir les objectifs et qui pourraient donc en partager les coûts.

Cinq ans pour donner vie aux objets

L’exemple préféré de Goldman pour illustrer ce processus est If Objects Could Talk, le premier podcast du Getty destiné aux enfants et aux familles, lancé à l’automne 2025 après cinq ans de développement. Le concept de départ était vague, quelque chose comme La Nuit au musée croisé avec Toy Story, avec des œuvres d’art qui prennent vie. Sans aucune échéance pressante et avec son propre poste partagé entre les podcasts et l’édition de livres, l’idée a mûri lentement, se précisant dans les intervalles entre d’autres projets, à mesure que son service grandissait et évoluait.

Les échanges avec des podcasteurs travaillant dans les médias pour enfants ont façonné le public : les recherches montraient que les plus jeunes écoutent généralement avec leurs parents, qui choisissent aussi les contenus ; l’émission a donc été conçue pour les dix ans et moins et les adultes à leurs côtés. Des collègues du service des contenus de médiation ont suggéré de se concentrer sur certaines galeries afin que les familles puissent utiliser le podcast pour préparer une visite, et ont signalé que la collection d’antiquités attendait depuis longtemps du matériel adapté aux familles. Et parce que le format exigeait un univers entièrement scénarisé et interprété par des comédiens de doublage, Goldman a fait appel à des auteurs extérieurs connaissant les contenus pour enfants, à des comédiens de doublage et à un concepteur sonore pour le développer dans les règles de l’art.

Faites un pilote avant de vous engager

S’il y a une étape que Goldman ne sauterait jamais, c’est le pilote. Un pilote fait passer une équipe de l’idée aux aspects pratiques de façon peu risquée, suscite un soutien interne et révèle exactement quelles compétences manquent avant de rien promettre au public.

Elle en donne un exemple récent : une émission proche du thème du bien-être, prévue pour cet été, née d’une expérience vécue en présentiel au musée. Le premier pilote a tenté de reproduire cette expérience telle quelle, et il n’a pas pris auprès des auditeurs tests. Leurs retours sur ce qu’ils voulaient réellement entendre, et quand ils voulaient l’entendre, ont conduit l’équipe à revenir en arrière pour restructurer le concept et réenregistrer. La seconde version a apporté la preuve de concept nécessaire pour passer à la production complète.

Le plus dur : trouver des auditeurs

Une fois une émission diffusée, Goldman estime que le travail le plus difficile commence. Son point de départ est de revenir à cet auditeur soigneusement imaginé et d’aller là où il se trouve déjà, qu’il s’agisse de groupes de quartier, de newsletters ou de la signalétique dans les galeries. Comme les auditeurs de podcasts existants sont les convertis les plus probables, d’autres émissions deviennent elles aussi un canal essentiel, par le biais de publicité payante, d’échanges d’annonces ou d’apparitions en tant qu’invitée.

Mais l’arme secrète dont disposent les musées face aux podcasteurs indépendants, soutient-elle, c’est l’institution elle-même. Quand le Getty fait la promotion de nouveaux épisodes dans sa newsletter hebdomadaire, le trafic web augmente sensiblement, touchant des personnes qui ne s’abonnent jamais via les applications de podcasts. Le fait de placer l’émission pour enfants sur une page web consacrée aux visites en famille, plutôt que dans les espaces promotionnels habituels, génère désormais environ neuf pour cent du trafic web total de ce podcast.

Son conseil d’adieu est de garder des attentes modestes le jour du lancement. Il n’y a pas encore d’abonnés, et la croissance prend du temps. Pour les musées, toutefois, cela compte moins qu’il n’y paraît. Une grande partie du contenu est intemporelle, si bien qu’une croissance lente signifie simplement que, lorsque les auditeurs vous trouveront, un catalogue plus riche les attendra.

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Zoe Goldman a partagé son expérience du développement de podcasts au Getty lors du récent Museum Digital Summit.

Lorsque le Museo Nacional de Bellas Artes d’Argentine a ouvert ses portes à un algorithme, à une marque de bière et à une question à laquelle personne ne savait vraiment répondre, le résultat fut l’expérience interactive la plus populaire de l’histoire du musée.

Placez-vous devant Le Repas de noce de Pieter Brueghel et vous verrez des convives, des cruches et des chopes d’un liquide doré circuler autour d’une table bondée. Ce que vous ne pouvez pas savoir, ce que personne ne peut savoir, c’est ce qu’ils boivent exactement. Pourtant, selon un algorithme conçu à Buenos Aires, il y a 78 % de probabilité qu’il s’agisse d’une Stella Artois.

Cette statistique improbable est au fondement de The Artois Probability, une collaboration entre Stella Artois, l’agence créative GUT Buenos Aires et le Museo Nacional de Bellas Artes. Le projet posait la question suivante : la science des données peut-elle répondre à une énigme de l’histoire de l’art restée sous nos yeux pendant des siècles ? L’héritage brassicole de la marque remonte à Louvain en 1366. Quelle est donc la probabilité que les boissons représentées dans les grandes peintures européennes, les Manet, les Van Gogh et les Brueghel, aient été en réalité une Artois ?

« Je me souviens d’avoir reçu cet appel où il me présentait l’idée », raconte Mariano Gilmore, d’Amigos del Bellas Artes, l’association des amis du musée, en évoquant le moment où le projet est arrivé. « Je lui ai demandé : “Tu es sûr qu’on peut retracer ça ?” Et il m’a répondu : “Oui, avec l’IA c’est possible, mais il faut l’alimenter avec des données précises.” »

Des siècles d’attente, des semaines de recoupements

Le postulat repose sur une curiosité de l’histoire de la marque. La brasserie Den Hoorn, qui deviendrait plus tard Stella Artois, a ouvert à Louvain, en Belgique, en 1366, et au fil des siècles suivants sa bière s’est répandue dans cette même Europe que les grands maîtres s’employaient à peindre. Quelque part dans ces milliers de scènes de taverne et de banquets de noces, raisonnait l’équipe, une bière Artois figurait presque certainement. Le problème, c’était de le prouver.

La certitude n’a jamais été envisageable, alors l’équipe s’est contentée de la probabilité. À partir des archives historiques de la marque, elle a construit un algorithme croisant l’histoire de l’art avec les registres de la brasserie. Plus de 3 000 tableaux ont été analysés selon une série de variables : l’année de création de l’œuvre, sa localisation géographique, la couleur du liquide et, plus révélateur encore, la forme du récipient dans lequel il était servi. Un pigment doré dans un verre de type pilsner suggère une chose ; une bière brune dans une cruche en grès en suggère une autre. Ces données ont ensuite été confrontées aux registres de distribution de la brasserie pour chaque époque, et même à la présence de brasseries concurrentes dans la même région.

« La localisation, c’était la distance entre l’atelier de l’artiste et la brasserie », explique Gilmore. Dans un cas, l’équipe a découvert qu’un artiste avait vécu à cinq rues à peine de la fabrique elle-même. « Alors on s’est dit : évidemment qu’il en a bu une. »

Chaque tableau s’est vu attribuer un pourcentage indiquant la probabilité que la bière sur la toile soit une Artois. Interrogés par le magazine Contagious, les directeurs de création exécutifs de GUT, Ramiro Rodríguez Gamallo et Matías Lafalla, ont décrit le projet comme une campagne honnête : la marque admet qu’elle ne peut pas en être certaine, seulement qu’elle existe depuis assez longtemps pour que la question vaille la peine d’être posée.

De l’algorithme aux salles du musée

Ce qui aurait pu rester une habile campagne d’affichage est devenu bien plus ambitieux lorsque le Bellas Artes, le plus prestigieux musée des beaux-arts d’Argentine, a accepté de le faire entrer dans ses salles. En avril 2023, les visiteurs ont été invités à scanner des œuvres originales de la collection avec une application web de réalité augmentée, qui superposait en temps réel le score Artois Probability de chaque tableau, accompagné des données qui le justifiaient.

La réaction du public a surpris jusqu’aux organisateurs. Quelque 24 000 visiteurs ont utilisé l’application pendant l’exposition, un record pour le musée, tandis que la campagne dans son ensemble a généré 7,28 millions d’impressions et touché 6,7 millions d’utilisateurs uniques. Le projet a ensuite remporté le Grand Prix Creative Data aux Cannes Lions 2023, ainsi que des Lions d’or dans les catégories Print & Publishing et Outdoor, et un Clio d’or en 2024.

L’équipe, cependant, préfère parler de ce que ces chiffres représentent. « Ce n’est pas de la publicité, c’est un pont », insiste Gilmore. « Un pont entre le monde des musées, ce que nous faisons chaque jour, et les gens réels qui vivent en dehors des musées, ceux qui, en l’occurrence, boivent de la bière. »

Une nouvelle façon de regarder le même tableau

Juan Szelagowski, de Furor Studio, a réalisé le film du projet et apporté la vision technique. Ses collègues le décrivent affectueusement comme le « passionné d’IA » de l’équipe, celui qui a compris, deux ans avant l’engouement actuel pour l’intelligence artificielle, que les outils existaient déjà pour concrétiser l’idée. La technologie était, comme l’admet Gilmore avec le sourire, « rudimentaire » au regard des standards actuels, et il a fallu en construire une bonne partie de zéro. Pour l’équipe, cela ne fait que rehausser l’exploit.

« Nous sommes, en réalité, le mouvement d’avant-garde de cette nouvelle ère », affirme Gilmore. « C’est quelque chose qui n’avait jamais été fait. Et ce n’est qu’en reliant des disciplines différentes que nous pouvons y parvenir. »

Luz Arriaga, productrice de contenus créatifs au sein de l’association des amis du Museo Nacional de Bellas Artes, voit dans le projet un exemple de ce qui se produit lorsque les musées cessent de garder jalousement leurs collections et commencent à jouer avec elles. Le visiteur qui a scanné un Brueghel et débattu d’un score de probabilité ne regarde plus le tableau de la même manière que celui qui passait devant sans s’arrêter l’année précédente. L’œuvre devient un document de la vie quotidienne, des routes commerciales, de la culture des tavernes et de ce que buvaient les gens ordinaires il y a six siècles.

« L’IA est un outil puissant pour estomper les frontières entre l’art, la science et nous-mêmes », observe Arriaga. « Et un outil puissant pour permettre aux musées de jeter des ponts entre les communautés. »

Lorsqu’on lui demande de résumer l’ensemble du projet en un seul mot, Gilmore n’hésite pas : probabilité. « Nous ne savions pas si ça allait fonctionner. Nous ne savions pas que ça allait remporter un prix. Nous avons simplement eu l’idée et nous l’avons menée aussi loin que possible, aussi loin que la technologie nous le permettait. C’est une probabilité que nous avons transformée en quelque chose de vivant. »

La prochaine fois que vous vous trouverez devant une scène de taverne finement peinte, vous aurez du mal à ne pas vous interroger sur le verre posé sur la table. Ce qui était, bien entendu, l’idée depuis le début.

Cet article s’appuie sur une présentation donnée à MuseumNext par Luz Arriaga (association des amis du Museo Nacional de Bellas Artes), Mariano Gilmore (Amigos del Bellas Artes) et Juan Szelagowski (Furor Studio) au sujet de The Artois Probability, une collaboration entre Stella Artois, GUT Buenos Aires et le Museo Nacional de Bellas Artes de Buenos Aires.

Lorsque la plupart des institutions parlent d’introduire l’IA dans l’éducation, le réflexe est de mettre les outils entre les mains des élèves et de voir ce qu’ils en font. Le Victoria and Albert Museum a pris le chemin inverse. Face à la question de savoir comment intégrer l’IA à ses programmes éducatifs, l’équipe Écoles et Établissements du musée a pris la décision délibérée de commencer par les enseignants.

Le raisonnement, tel que l’a expliqué David Houston, responsable de l’équipe, lors du Museum AI Summit, partait d’un regard lucide sur la réalité. L’IA est déjà dans les écoles, que l’on s’y sente prêt ou non, et ce que l’équipe entendait sans cesse de la part des enseignants dessinait un tableau très contrasté. Certains l’utilisaient avec aisance, l’intégrant à la préparation des cours et à la pratique en classe. D’autres n’avaient ni le temps ni la confiance nécessaires pour s’y intéresser, ne serait-ce qu’un peu. En toile de fond se posait le problème de l’accès : certains élèves arrivent avec des appareils et des outils puissants à la maison, d’autres avec presque rien. Plutôt que d’essayer de recréer cet écart au sein du musée, l’équipe a choisi de soutenir celles et ceux qui doivent donner du sens à tout cela devant une classe entière d’enfants à la fois.

La confiance n’est pas la compréhension

Il existe un récit commode selon lequel les élèves auraient une longueur d’avance sur leurs enseignants en matière d’IA, et, dans un sens étroit, c’est vrai. Beaucoup d’élèves savent quels outils utiliser, comment formuler leurs requêtes et comment obtenir un résultat rapidement. Mais, comme l’a souligné Houston, être capable de générer quelque chose n’est pas la même chose que de le comprendre. Une grande partie de cet usage par les élèves se fait par ailleurs sans aucun garde-fou.

Les enseignants, eux, sont sommés de réagir à toute vitesse. Les écoles rédigent des politiques sur l’usage de l’IA alors même que le personnel censé les appliquer cherche encore à comprendre ce qu’est l’IA. L’écart, a affirmé Houston, n’est pas vraiment une question de connaissances. C’est une question de confiance, de compréhension et de la manière même d’aborder le sujet en classe.

C’était trop demander à une équipe éducative de l’assumer seule, et le musée a reconnu en toute honnêteté qu’il n’était pas l’expert en la matière. Il a donc bâti le projet autour de deux personnes qui, elles, le sont.

Une résidence qui traite l’IA comme un matériau, pas comme un oracle

C’est la troisième année de la résidence créative du V&A avec Adobe, soutenue par la Adobe Foundation dans le cadre d’un partenariat de cinq ans. Chaque année, le musée intègre trois artistes à ses programmes éducatifs, où ils développent leur propre pratique tout en travaillant directement avec des écoles, des familles et des jeunes, en prenant les collections comme point de départ. Cette année, l’artiste Maria Than a rejoint l’équipe Écoles et Établissements, avec une résidence consacrée à l’IA et aux mondes numériques.

Than est une artiste, designer et éducatrice pluridisciplinaire, et sa façon d’aborder l’IA est à mille lieues de la version grandiloquente habituelle. Elle travaille avec l’IA créative aux côtés de la réalité augmentée, de l’informatique physique, de l’image animée, de l’illustration et du design numérique, souvent pour raconter des histoires liées au bouddhisme vietnamien et tibétain et aux expériences de celles et ceux qui ont migré loin de leur terre d’origine. Dans le cadre de la résidence, elle poursuit aussi un véritable mystère : l’origine des images numériques de la « Terre pure » accrochées dans tant de foyers, de temples et de restaurants de familles asiatiques, des images immédiatement reconnaissables pour toute une génération d’immigrés d’Asie du Sud-Est, mais réalisées par des artistes que personne ne sait nommer.

Ce qui compte pour la classe, c’est la philosophie qu’elle apporte. Than est en train d’élaborer un manifeste sur l’IA, un ensemble de valeurs et de règles selon lesquelles créer, inspiré de principes bouddhistes : rendre son processus de travail transparent, et faire passer le soin et l’intention avant le résultat final. Elle est attirée par l’idée de la « Slow AI » (IA lente), un contrepoids au réflexe de la Silicon Valley fait de vitesse, d’échelle et de profit, dans l’esprit de la mode lente et de la cuisine lente. C’est une approche qui se tourne vers le patrimoine, l’histoire et même les échecs du passé, et qui ménage délibérément une place aux perspectives que l’on entend trop rarement, faisant écho à l’appel de la sociologue Ruha Benjamin à imaginer les mondes dont nous ne pouvons nous passer, tout en démantelant ceux dans lesquels nous ne pouvons vivre.

Surtout, Than ne traite pas l’IA comme un assistant virtuel auquel on confierait sa réflexion. Elle la traite comme le matériau ou l’outil d’un artiste, quelque chose que l’on convoque avec intention, une fois que l’observation, la réflexion et le dessin sont déjà faits. Le croquis, dit-elle, est toujours son point de départ : c’est ainsi qu’elle prend quelque chose d’abstrait et le transforme en squelette d’une idée avant que le moindre outil ne s’en approche.

Construire le Sanctuaire des enseignants

Pour transformer cela en quelque chose d’utile, le musée a associé la pratique de Than à la réalité de la classe, en faisant appel à Trudi Barrow, ancienne cheffe du département Design et Technologie qui a adopté très tôt l’IA dans son propre enseignement et qui a œuvré pour l’introduire en classe de manière responsable. Le regard de Than en tant que praticienne, allié à la solide expérience de terrain de Barrow, a donné aux enseignants une voix à laquelle ils pouvaient se fier.

Lorsque les portes se sont ouvertes pour une session de trois heures, le manque de clarté était frappant. On demandait aux enseignants de réfléchir à l’IA sous l’angle du plagiat et de l’usage acceptable, souvent sans le socle de connaissances nécessaire pour le faire avec assurance. Le ministère de l’Éducation (Department for Education) a produit des recommandations détaillées, a noté Houston, mais la plupart des enseignants n’ont ni le budget ni le temps de partir en quête d’une formation continue pertinente. La session a donc utilisé la collection du musée comme tremplin vers une IA que les enseignants pourraient réellement utiliser de retour en classe.

Les inquiétudes ont afflué, et elles étaient bien réelles : l’impact sur la créativité, l’effet uniformisant de la « bouillie » produite par l’IA, la crainte sincère que le jugement humain disparaisse de la manière dont les élèves sont évalués au moment d’entrer dans le monde du travail, et le coût environnemental de la technologie.

Dessiner la boîte noire

La session n’a pas commencé par un outil. Elle a commencé par un crayon.

On a demandé aux enseignants de dessiner ce qui, selon eux, se passe à l’intérieur de la « boîte noire de l’IA », cet espace inconnu où le logiciel fait ce qu’il fait. L’exercice était émotionnel plutôt que technique. Certains dessins étaient anxieux : le chaos, la perte de propriété, dans un cas un robot de bande dessinée s’enfuyant avec un gros butin de données. D’autres étaient plus doux, avec des nuages et des flèches reliant des motifs entre eux. Quelques-uns étaient simplement fantaisistes, chiots compris, un aveu sincère que l’on utilise souvent des logiciels très puissants de manière très ludique.

À partir de là, l’équipe a pu décortiquer ce qu’est réellement l’IA : non pas de la pensée, mais de la reconnaissance de motifs fondée sur des données étiquetées par des humains. Elle a expliqué aux enseignants l’idée d’espace latent, la façon dont l’IA transforme images et idées en ensembles de nombres et place les choses semblables les unes près des autres, puis parcourt ces relations pour générer quelque chose de nouveau en réponse à une requête. Démystifier la boîte, a dit Houston, a fait disparaître une bonne partie de l’appréhension dans la salle.

Quand les objets traditionnels rencontrent un monde numérique

Vint alors la question évidente : comment un musée traditionnel et ses objets si traditionnels s’inscrivent-ils dans tout cela ? L’équipe y a répondu avec à peu près les objets les plus traditionnels qu’elle possède, les statues de la Galerie de sculpture.

Les enseignants ont dessiné à la main une sculpture qui les inspirait, et ces croquis sont devenus la graine que des outils d’image à image comme NewArc et TouchDesigner allaient faire évoluer. C’est là que Barrow a introduit une idée qui mérite d’être retenue : la fidélité créative. Le principe est que l’IA doit rester fidèle à la vision originale de l’élève. Elle répond aux idées ; elle ne les remplace pas. L’idée humaine demeure intacte, et c’est l’outil qui la sert, et non l’inverse.

Ce qui a changé en trois heures

Le basculement au fil de la session est ce qui a manifestement le plus touché les deux intervenants. Au départ, il y avait de l’hésitation, voire de l’appréhension, quant à ce que l’IA pourrait faire à la créativité et au sentiment d’identité créative de l’élève. À la fin, il y avait de l’optimisme, un flot d’idées et pas mal de rires, les enseignants échangeant des plans pour le lundi matin, de la création de personnages pour des séances de récit à l’élaboration de points de départ sur lesquels leurs élèves pourraient s’appuyer.

Than l’a ressenti aussi. À la station d’IA en direct, raconte-t-elle, les enseignants étaient infatigables, au meilleur sens du terme, testant des matériaux, poussant les idées plus loin, glissant leurs dessins pour voir ce qui leur revenait. Elle s’est reconnue en cela, cette soif de connaissance enthousiaste, presque évangélique, qui surgit lorsqu’une nouvelle manière de travailler s’ouvre à vous. Ce qui a fait la différence, suppose-t-elle, c’est d’avoir montré différentes façons de travailler avec les outils et d’avoir maintenu le dessin et la fabrication présents tout du long, de sorte que la technologie apparaisse comme une option parmi d’autres et non comme la seule en scène.

Ce dont les enseignants ont réellement besoin

La leçon que l’équipe ne cessait de réapprendre, c’est que les enseignants n’ont pas besoin de davantage de boîtes à outils. Ils ont besoin de temps, d’espace et de cadres pour déterminer comment appliquer tout cela dans leur propre classe. Ils sont investis ; il leur faut simplement un soutien pour transformer la réflexion en pratique.

Il y avait aussi une réelle promesse pour les élèves à besoins éducatifs particuliers. L’IA peut renforcer la confiance dans la créativité et le prototypage, a suggéré Houston, en offrant une voie vers des résultats d’allure professionnelle qui atténuent une partie de l’angoisse quant à savoir si une idée est assez bonne.

Than a pris soin de maintenir un contrepoids honnête face à l’enthousiasme. L’IA n’est pas neutre. Ces outils sont fabriqués par des personnes, façonnés par des décisions humaines et par une immense quantité de travail souvent invisible, un point mis en lumière par un livret de la collection du V&A, Anatomy of an AI System de Kate Crawford, Vladan Joler et leurs collaborateurs, qui révèle le travail humain, l’énergie et les ressources que mobilise une seule enceinte connectée. Comprendre cela, a-t-elle soutenu, fait partie de la compréhension des outils eux-mêmes.

Pourquoi les musées comptent encore ici

Quand les élèves en savent plus que leurs enseignants, a suggéré Houston, le vrai problème n’est pas que les élèves aient une longueur d’avance. C’est ce que l’on entend par « savoir ». Être capable de générer quelque chose n’est pas la même chose que de le comprendre, ou de savoir où l’on doit et où l’on ne doit pas l’utiliser. C’est précisément là, a-t-il affirmé, que les enseignants et les musées comptent encore : non pas pour suivre le rythme, mais pour aider chacun à ralentir suffisamment pour donner du sens à ces outils.

Le musée a dû se confronter aux mêmes questions à plus grande échelle, notamment celle de savoir comment utiliser l’IA en toute sécurité avec son public lorsque le résultat n’est pas toujours prévisible, et comment concevoir une proposition d’IA véritablement propre à ce musée et à cette collection. Ses réponses, jusqu’ici, consistent à inviter des projets assistés par l’IA dans son concours scolaire national, V&A Innovate, à élaborer des ressources pour les enseignants et à organiser une conférence en ligne où les élèves peuvent voir la pratique de Than à l’œuvre.

Ce qui est resté constant, ont souligné les deux intervenants, c’est le centre de gravité : créativité, intention et esprit critique. Non pas des promesses sur ce que l’IA fera pour nous, mais le travail plus lent et plus honnête qui consiste à déterminer comment bien l’utiliser.

Cet article de blog s’appuie sur une intervention de David Houston (responsable de l’équipe Écoles et Établissements, V&A) et Maria Than (artiste en résidence Adobe, V&A) lors du Museum AI Summit.

Le musée Van Gogh a créé une fonctionnalité d’intelligence artificielle qui associait chaque personne à un tableau et lui racontait une histoire personnelle expliquant pourquoi ils étaient faits l’un pour l’autre. Les visiteurs ont adoré. Et puis l’équipe a dû prendre une décision.

Lors d’un récent sommet sur l’intelligence artificielle dans les musées (Museum AI Summit), deux personnes du musée Van Gogh d’Amsterdam — Jolein van Kregten, conservatrice chargée de l’éducation, et Fenne de Beer, cheffe de produit pour l’éducation numérique — ont présenté un projet pilote dans lequel elles avaient manifestement mis beaucoup d’elles-mêmes. C’est une belle histoire sur la manière de construire avec l’IA au sein d’un musée. Et elle ne se termine pas là où on l’attendrait.

L’idée : un rendez-vous à l’aveugle avec un tableau

Le point de départ était une frustration que tout médiateur de musée reconnaîtra. Les gens traversent les salles. Ils jettent un coup d’œil, prennent des photos, passent à autre chose. Ils ne regardent pas vraiment. Or regarder — lentement, avec un peu de contexte — c’est ce qui transforme un tableau de simple décor en quelque chose dont on se souvient.

Van Kregten se définit comme une bâtisseuse de ponts, quelqu’un dont le métier est de relier les gens à l’art. Van Gogh facilite cette tâche plus que la plupart des artistes. Il a, comme elle le dit, le statut d’une pop star. Les gens veulent s’approcher de lui et ont tendance à se reconnaître dans son histoire : la relation difficile avec ses parents, la longue quête d’un travail qui ait du sens, sa vie amoureuse compliquée. Ajoutez à cela des tableaux célèbres pour leurs couleurs et leurs sujets reconnaissables, et il y a matière à travailler.

La question est donc devenue : et si l’on pouvait associer un visiteur à une œuvre précise en fonction de qui il est, puis lui raconter une histoire personnelle expliquant pourquoi tous les deux sont faits l’un pour l’autre ?

L’idée dormait dans un tiroir depuis des années parce qu’elle était tout simplement irréalisable. La faire à la main supposait des questionnaires papier, un guide interprétant les réponses de chaque visiteur, et un mini-parcours sur mesure assemblé sur le moment, le tout dans un temps raisonnable. Impossible. C’est l’IA générative qui a fini par la rendre envisageable. Avec un sponsor (Samsung), une entreprise de logiciels comme partenaire (Newz) et l’audioguide dont le musée disposait déjà comme base, l’équipe avait tout ce qu’il fallait.

Comment fonctionnait le « rendez-vous »

L’équipe a commencé par le contenu, pas par la technologie. Elle a dégagé des thèmes qui traversaient la vie et l’œuvre de Van Gogh et qui résonnaient encore avec le visiteur d’aujourd’hui — la nature, la religion et la spiritualité, les loisirs, la santé mentale — et a bâti un questionnaire autour d’eux.

Dans la version finale, le visiteur répondait à neuf questions tirées de trois thèmes sélectionnés au hasard. Comment vous détendez-vous ? Où partez-vous en vacances ? Comment réagissez-vous face à un nouveau défi ? Des questions ordinaires, conçues pour recueillir quelque chose de réel sur la personne présente dans la salle.

La « recette » qui alimentait l’IA comportait trois ingrédients : les données personnelles du visiteur, des faits vérifiés sur l’œuvre et sur l’artiste, et une citation tirée de l’une des lettres de Van Gogh pour apporter du poids émotionnel. Ce mélange suffisait pour que le modèle propose une association et rédige une courte histoire personnelle reliant les réponses du visiteur à l’œuvre qu’il avait devant lui.

De Beer, qui l’a testée elle-même, a été associée à L’Église de Nuenen, un tableau qu’elle n’aurait, dit-elle, pas choisi. Dans ses réponses, elle avait parlé de nouvelles façons de voir, de fins ouvrant sur de nouveaux commencements, du fait de gérer ses émotions lors de longues promenades au bord de la mer. L’histoire a tissé ces fils dans le tableau, et elle s’est mise à remarquer la transition et le changement silencieux dans une œuvre devant laquelle elle serait sinon passée sans s’arrêter. Elle l’a reconnu : cela ressemblait bel et bien à un rendez-vous.

Le plus difficile : rester fidèle à la vérité sans être ennuyeux

C’est là que cela devient intéressant pour quiconque construit avec l’IA, dans un musée ou ailleurs.

Le musée Van Gogh est une institution du savoir. On a énormément écrit sur Van Gogh sur internet, et une bonne partie est inexacte, surtout lorsqu’il s’agit de sa vie intérieure. Laisser un modèle errer librement sur le web et improviser sur ses sentiments était hors de question.

L’équipe a donc encadré le modèle, en le limitant à des sources de confiance, comme ses propres notices de catalogue. Cela a fonctionné : le résultat était exact. Mais il était aussi, de leur propre aveu, un peu ennuyeux et plat. Voilà la tension en une phrase : si vous laissez l’IA libre, vous gagnez en créativité mais risquez de mal interpréter l’homme ; si vous la bridez, vous gagnez en exactitude mais perdez le ton et l’empathie. Ils ont passé tout le projet quelque part dans cet inconfortable entre-deux.

Le tester avec de vrais visiteurs

Plutôt que de supposer, ils l’ont testé. Pendant deux semaines, avec de petits ajustements entre la première et la seconde, ils ont proposé la fonctionnalité à des personnes ayant déjà suivi l’audioguide habituel. Environ 400 visiteurs sont allés à un rendez-vous, puis ont rempli un court questionnaire mêlant questions ouvertes et fermées, ce qui a donné à l’équipe des chiffres et des récits.

Ils ont d’abord analysé les données froides — taux d’abandon, temps nécessaire pour remplir le questionnaire, usage général — avant de se pencher sur le plus subtil : savoir si les gens avaient apprécié et s’ils s’étaient sentis plus proches de l’art.

Les gens ont apprécié. Ils ont particulièrement aimé mieux comprendre ce que ressentait et pensait Vincent, entrelacé avec leurs propres réponses. Près de 70 % l’ont jugée amusante et engageante.

Mais un résultat ne s’est pas révélé conforme aux espoirs de l’équipe. Les visiteurs ne ressentaient pas vraiment de lien plus profond avec le tableau : seuls 55 % environ ont déclaré en ressentir un. Ce fut la surprise. Tout le pari reposait sur l’idée qu’associer les centres d’intérêt d’une personne à des motifs présents dans une toile renforcerait le lien, et les données ne l’ont tout simplement pas confirmé.

Le cadre qui a imposé un verdict

Pour décider si le pilote méritait un avenir, l’équipe a eu recours à un classique de la gestion de produit : le modèle DFV. Ses trois dimensions traditionnelles sont la désirabilité, la faisabilité et la viabilité (en anglais desirability, feasibility et viability), l’innovation produit se situant à leur intersection. Le musée Van Gogh en a ajouté une quatrième : la responsabilité.

Voici, dans les grandes lignes, comment le pilote a été noté.

Désirabilité : correcte. Environ 70 % des visiteurs l’ont trouvée amusante, mais seuls 55 % environ ont ressenti un lien plus profond avec l’œuvre par la suite — bien, sans être transformateur.

Faisabilité : elle a mis au jour la tension centrale déjà décrite. Techniquement, on peut construire énormément de choses, mais une institution du savoir doit garder le modèle fiable, et plus les contrôles sont stricts, moins les histoires sont surprenantes.

Viabilité : le problème silencieux. Des projets d’IA comme celui-ci ne sont pas seulement coûteux à construire ; ils sont coûteux à entretenir. Générer du contenu, maintenir les systèmes, surveiller les résultats et mettre à jour l’expérience sont des coûts permanents, ce qui signifie que la valeur pour le visiteur doit être suffisamment élevée pour les justifier indéfiniment.

Responsabilité : elle a elle aussi soulevé des alertes. Les visiteurs avaient des questions sur leurs données, et plusieurs ont indiqué dans les réponses ouvertes qu’ils s’attendaient à quelque chose de plus pédagogique et de moins proche d’un gadget.

La décision

En réunissant tout cela, rien n’obtenait une note exceptionnelle. Et voici la partie à laquelle la plupart des équipes ne seraient pas parvenues : le musée Van Gogh a décidé de ne pas poursuivre.

Prenez un instant pour y réfléchir. Une fonctionnalité inédite. Un sponsor de premier plan. Des centaines de personnes qui l’ont réellement appréciée. Sept sur dix la jugeant amusante. Bien des organisations auraient lu ces chiffres, crié victoire et l’auraient lancée. Plus d’un soutiendrait qu’un taux d’approbation de 70 % est un succès.

L’équipe l’a vu autrement. Ils pouvaient peaufiner les histoires, mais un meilleur résultat ne résoudrait jamais les coûts récurrents ni les questions de confidentialité encore en suspens. Et une fonctionnalité simplement amusante — qui ne crée qu’à moitié du lien, coûteuse à entretenir, peu claire sur les données — n’est pas assez bonne pour porter le nom de l’un des musées d’art les plus visités au monde. Ils l’ont donc abandonnée.

Van Kregten n’a pas caché ce qu’elle a ressenti. « Le cœur brisé », a-t-elle dit. Deux fois.

C’est là la véritable histoire, et elle est plus rare que n’importe quel usage astucieux de l’IA. La discipline qui consiste à regarder un résultat que la plupart qualifieraient de succès et à dire c’est bon, et bon ne suffit pas — voilà exactement ce qu’on attend d’une institution dont la mission est de protéger la façon dont on comprend un artiste complexe et si souvent mal interprété.

Leur conseil d’adieu était pratique : si vous envisagez de construire quelque chose de semblable, intégrez tôt un modèle comme le DFV, avant de tomber amoureux de l’idée, afin de miser sur ce qui est durable et pas seulement enthousiasmant.

Le rendez-vous était magnifique. Ils n’ont simplement pas voulu appeler cela de l’amour quand ce n’en était pas.

Les communautés d’abord : une pratique muséale inclusive grâce au cadre CARES

Que se passe-t-il lorsqu’un musée cesse de concevoir pour les gens et commence à concevoir avec eux ?

À la National Gallery Singapore, ce changement a transformé la manière dont les programmes sont créés, dont l’art est vécu, et dont l’inclusion s’intègre dans la vie quotidienne du musée. Le résultat est un modèle vers lequel d’autres institutions commencent à se tourner — non pas parce qu’il est tape-à-l’œil, mais parce qu’il fonctionne.

Lors du Museums & Public Programs Summit, Alicia Teng, directrice adjointe, Communauté et Accès, et Loretta Lim, responsable, Communauté et Accès à la National Gallery Singapore, ont partagé leur approche.

Ce n’est pas une histoire sur le fait d’offrir de l’aide. C’est une histoire sur la construction de la confiance. Et tout commence par une question : de quoi les gens ont-ils vraiment besoin ?

Un plan qui a changé de direction

Un donateur a approché la galerie pour proposer un programme bien intentionné visant à aider les écoliers à venir en leur offrant le transport gratuit. Mais lorsque l’équipe a examiné cette proposition de plus près, elle a remarqué quelque chose d’inattendu — de nombreuses écoles disposaient déjà du soutien dont elles avaient besoin.

Alors, ils ont pris du recul, ont demandé à la communauté ce qui manquait, et ont écouté.

Ce changement d’approche a conduit à une nouvelle orientation : les groupes mal desservis tels que les travailleurs migrants, les personnes âgées, les visiteurs neurodivergents et handicapés, et les familles confrontées à des obstacles d’accès. La galerie a utilisé les mêmes outils — financement, transport, planification — mais a orienté le partenariat avec son donateur dans une nouvelle direction. La différence est venue du fait de poser les bonnes questions aux bonnes personnes.

Concevoir avec, et non pour

La galerie utilise un cadre appelé CARES — Capability Building (renforcement des capacités), Advocacy (plaidoyer), Research (recherche), Engagement & Representation (engagement et représentation) et Sustainability (durabilité). C’est une structure solide. Mais ce qui lui donne du sens, c’est la réflexion qui la sous-tend : rien sur nous sans nous.

Voici à quoi cela ressemble dans la pratique :

1. Gallery Wonders

Autrefois axée sur les écoles, cette initiative a été repensée en collaboration avec des groupes communautaires. Elle comprend désormais des visites sur mesure tenant compte de diverses considérations d’accès telles que la langue, la mise à disposition d’espaces apaisants, et des bénévoles formés pour répondre à un large éventail de besoins.

Pendant la pandémie, la galerie a introduit des visites en direct, toujours disponibles aujourd’hui pour soutenir les visiteurs qui ne peuvent autrement pas se rendre à la galerie. Le soutien au transport s’est élargi pour inclure le transport en camionnette hydraulique, afin que les participants au programme utilisant un fauteuil roulant puissent se rendre confortablement à la galerie et en revenir. Ces changements ont entraîné une augmentation de la participation des personnes ayant des difficultés de mobilité, comme les enfants atteints de paralysie cérébrale et les personnes âgées qui ne pouvaient auparavant pas y assister.

2. Art With You et la salle de calme

Le programme Art With You, adapté aux personnes atteintes de démence, a été créé comme un programme fondé sur des données probantes, avec la contribution d’experts en soins de la démence ainsi que d’aidants et de personnes vivant avec la démence. La salle de calme a été développée en réponse aux visiteurs neurodivergents soulignant le besoin d’un espace adapté sur le plan sensoriel pouvant les soutenir lorsqu’ils se sentent submergés dans les galeries.

Les deux initiatives ont commencé de la même manière : en demandant aux personnes concernées ce qui les aiderait — puis en construisant autour de ces réponses.

3. La collection HOLD

La galerie a collaboré avec Beyond Vision International pour co-développer la collection HOLD (Hands-On Learning and Development, apprentissage et développement par la pratique) destinée aux visiteurs aveugles et malvoyants. Les œuvres d’art ont été réimaginées sous forme de reliefs tactiles à plusieurs couches et associées à des guides audiodécrits.

Les retours ont façonné chaque partie du projet. Comme l’a dit une participante, Melissa Yeo :

« Cela me permet de voir l’œuvre non seulement par le son, mais aussi par le toucher. »

La galerie n’a pas présumé des besoins des gens — elle a testé, ajusté et invité les utilisateurs à participer au processus.

Grandir ensemble

L’approche de la galerie a également dépassé ses propres murs. En collaboration avec le Museum Roundtable — un collectif de plus de 50 musées publics et privés à Singapour — ils ont partagé les ressources d’interprétation tactile avec les musées membres du collectif intéressés. L’objectif est simple : construire l’inclusion dans l’ensemble du secteur, et pas seulement au sein d’une seule institution.

Ce que les musées peuvent en retenir

La plus grande leçon de la National Gallery Singapore est la suivante : l’inclusion est plus forte lorsqu’elle est construite avec les communautés.

Les programmes sont plus pertinents. Les visiteurs se sentent reconnus. Les équipes apprennent plus vite. Et les institutions deviennent plus réactives et résilientes.

Vous voulez faire de l’inclusion une partie intégrante de votre travail ? Commencez ici :

Posez des questions avant de proposer des solutions

Impliquez les communautés tôt et souvent

Considérez les retours comme une partie du processus de conception

Concentrez-vous sur les relations à long terme, pas sur les solutions rapides

Partagez ce qui fonctionne pour que d’autres puissent en bénéficier

L’inclusion ne nécessite pas plus de ressources. Elle nécessite un état d’esprit différent — un état d’esprit enraciné dans la collaboration.

Et c’est là que commence le véritable changement.

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Alicia Teng, directrice adjointe, Communauté et Accès, et Loretta Lim, responsable, Communauté et Accès à la National Gallery Singapore, sont intervenues lors du Museums & Public Programs Summit 2025.

Voici une question qui mérite d’être posée : qu’est-ce qu’une banane en carton a à voir avec la transformation numérique d’un musée national ?

La réponse, il s’avère, révèle quelque chose de fondamental sur la manière dont les institutions culturelles peuvent réussir en ligne. Megan Jones, responsable des contenus numériques aux National Museums Scotland, a récemment expliqué à MuseumNext comment son équipe avait passé un an à faire quelque chose qui pose problème à la plupart des musées : s’autoriser à expérimenter.

Ce n’est pas une histoire de succès viraux ou de budgets colossaux. Il s’agit de bâtir une culture où essayer quelque chose de nouveau compte plus que de tout faire à la perfection. Où un conservateur tenant une banane accessoire peut vous en apprendre davantage sur le lien avec le public qu’une douzaine de documents stratégiques.

Ce qui suit, ce sont cinq idées issues de cette année d’expérimentation — chacune réalisable, chacune testée, et chacune offrant un regard différent sur ce que signifie bien faire des réseaux sociaux quand on dispose de douze millions d’objets et de ressources limitées.

Idée n° 1 : la structure permet la spontanéité (et non l’inverse)

Lorsque Jones a rejoint les National Museums Scotland il y a environ deux ans, elle a hérité d’une équipe média numérique en pleine transition. L’équipe de contenu avait été réduite. Un nouveau site web était en cours de développement. Son poste de responsable des contenus numériques venait d’être créé.

L’instinct naturel aurait pu être d’imposer une planification rigide pour reprendre le contrôle. Au lieu de cela, Jones a fait quelque chose de plus intéressant : elle a construit une structure spécifiquement conçue pour permettre la flexibilité.

Les réunions mensuelles de contenu sont devenues la norme. L’équipe a commencé à planifier son calendrier un mois à l’avance, en le croisant avec le circuit de production multimédia. La planification des expositions a eu droit à ses propres séances de contenu distinctes, afin de garantir des campagnes cohérentes. Ils ont adopté des outils comme Notion pour les calendriers de contenu et Sprout pour la programmation.

Mais voici l’élément crucial : ils ont délibérément laissé des espaces libres.

« Nous laissons aussi un peu de marge pour la flexibilité là-dedans, et la capacité de réagir à tout ce qui se passe », a expliqué Jones. Quand la lumière du soleil frappait la Grand Gallery au bon moment, ils pouvaient la saisir. Quand un conservateur avait une idée spontanée, ils pouvaient la tester. Quand la campagne de l’Edinburgh Tram a été lancée, ils ont pu tourner une vidéo amusante à 6 heures du matin avec un iPhone.

La sagesse conventionnelle dit que la structure tue la créativité. L’expérience de Jones suggère le contraire : sans structure, on est trop occupé à éteindre des incendies pour être créatif. Avec elle, on a la disponibilité nécessaire pour repérer les opportunités et l’alignement d’équipe pour agir rapidement.

Idée n° 2 : votre meilleur contenu peut naître à 6 heures du matin dans un tramway

Edinburgh Trams a habillé l’un de ses véhicules aux couleurs des National Museums Scotland. L’équipe marketing a piloté le partenariat. Belle visibilité. Bon coup en relations publiques.

L’équipe de contenu y a vu autre chose : l’occasion de créer un contenu ludique, pensé d’abord pour les réseaux sociaux, qui lancerait la campagne avec de la personnalité plutôt qu’avec du clinquant.

Alors ils se sont présentés à six heures du matin, iPhone en main, et ont tourné quelque chose qui faisait un clin d’œil subtil à Trainspotting. Filmé entièrement à l’iPhone. Pas de grosse équipe de production. Juste de la réactivité avec une approche orientée réseaux sociaux.

Le résultat ? Environ 31 000 vues. Et la démonstration qu’une année de pratique de l’iPhone avait fondamentalement changé ce que l’équipe était capable de faire.

Ce n’était pas un coup isolé. Jones a cité le partenariat du Galloway Hoard avec le British Museum comme autre exemple — une vidéo d’un récipient au couvercle d’argent qui a atteint un quart de million de vues rien que sur Instagram. La narration numérique aux côtés des prêts physiques et des expositions itinérantes. Des organisations différentes, un public partagé, une portée amplifiée.

La leçon n’est pas « multipliez les partenariats ». C’est ceci : les collaborations créent une visibilité culturelle qu’aucune institution ne peut générer seule.

Jones a précisé qu’ils s’efforcent désormais de définir leurs règles d’engagement autour des collaborations — ce qu’ils font, pourquoi ils le font, quand ils le font — car, à mesure qu’Instagram introduit des fonctionnalités comme les republications aux côtés des collaborations, le besoin de clarté avec les partenaires et les collègues devient essentiel.

Idée n° 3 : le principe de la banane en carton

Un conservateur. Une caméra. Un simple format questions-réponses sur le thème d’une exposition. Peu de ressources — moins d’une heure de tournage, un temps de montage minimal. Du contenu de musée tout ce qu’il y a de plus classique, en somme.

Puis quelqu’un a introduit une banane en carton.

Ce qui s’est passé ensuite n’était pas dans le scénario. La réaction du conservateur était sincère, inattendue et hilarante. « Rien n’aurait pu le préparer à cette banane en carton », s’est souvenue Jones.

L’équipe s’est retrouvée avec trois versions : un film de cinq minutes pour YouTube, un montage condensé pour Instagram et Facebook, et un bêtisier ne contenant que les moments de coulisses.

C’est la version des coulisses qui a le mieux fonctionné — presque le double d’engagement par rapport au montage soigné.

Jones a été franche : « Je sais que le contenu type bêtisier et coulisses n’a rien de particulièrement révolutionnaire pour le secteur, beaucoup d’entre nous en ont fait, mais dans le contexte des National Museums Scotland, c’est notre première véritable incursion dans ce domaine. »

Mais voici ce qui compte : cela ne fonctionne que si l’on a bâti une confiance en interne.

Créer du contenu qui montre de la personnalité exige des conservateurs qui se sentent à l’aise d’être eux-mêmes face à la caméra. Cette confiance ne se construit pas du jour au lendemain. L’équipe de Jones a passé un an à tisser ces relations à travers des expériences répétées. Ils devaient créer un environnement dans lequel un conservateur pouvait tenir une banane en carton sans craindre d’avoir l’air ridicule.

On ne peut pas feindre l’authenticité. Mais on peut créer les conditions pour que les moments authentiques aient plus de chances de se produire.

Jones a souligné que la question des ressources compte : « la quantité de ressources que l’on consacre à sa réalisation » est un indicateur clé, au même titre que la portée et l’engagement. La vidéo de la banane en carton a demandé peu d’efforts pour un fort impact. À comparer avec le format suivant qu’ils ont essayé.

Idée n° 4 : même les bonnes idées doivent être remises en question

Les vidéos explicatives animées semblaient une bonne idée. Prendre des histoires de collection complexes, les distiller en animations digestes. Les scénariser avec soin. Utiliser leur productrice adjointe Ellen pour la voix off — remettant en cause l’idée selon laquelle seuls les conservateurs pouvaient porter le contenu lié aux collections.

Lourdes au montage, mais légères en validations hiérarchiques. Juste l’approbation du scénario et le storyboard en amont, puis l’approbation finale du conservateur à la fin. L’équipe aimait les produire. Développement de nouvelles compétences.

Les vidéos étaient bien réalisées, clairement expliquées, produites de façon professionnelle.

Jones a été admirablement directe : « Pour être tout à fait franche sur ce point. Elles n’ont pas eu l’impact que nous espérions, surtout au vu des ressources que nous y avons investies. Elles se situent solidement dans le registre du bon, du bien reçu et du correct en matière de performance. »

C’est ici que beaucoup d’organisations soit redoubleraient d’efforts par défense, soit abandonneraient complètement le format. Jones n’a fait ni l’un ni l’autre. L’équipe continue de tester les vidéos explicatives avec différents axes de contenu pour comprendre ce qui détermine la performance. Leur prochaine étape ? Tester le format avec une « valeur sûre » — une histoire de collection classique que le public adore déjà.

Voilà le cœur peu glorieux de l’expérimentation : la réflexion honnête compte plus que l’exécution assurée.

Les bonnes idées ont quand même besoin de données. Le contenu bien produit a quand même besoin d’être validé par le public. Parfois, la bonne réponse n’est ni « en faire plus » ni « arrêter d’en faire » — c’est « tester les variables jusqu’à comprendre ce qui fonctionne réellement ».

Même quand on prend plaisir à fabriquer quelque chose, même quand cela développe les compétences de l’équipe, c’est le public qui a le dernier mot.

Idée n° 5 : quand le public vous dit quelque chose, écoutez — puis allez plus loin

Le film du Carnyx était différent. Une trompe de l’âge du fer. Tournée à l’iPhone. Peu de ressources. Mais il représentait quelque chose de nouveau : une adhésion plus complète au langage et aux codes d’internet.

Jones l’a décrit comme « l’aboutissement de notre usage de cette vidéo informelle, de l’augmentation de la production de contenu pérenne et de notre incursion dans un ton à la fois léger et drôle, comme il se doit ».

C’est devenu l’une de leurs cinq meilleures publications de tous les temps. Elle se situe actuellement autour d’un million de vues, et ça continue de grimper.

Puis ils ont publié à propos de l’Orkney Hood. Deux millions de vues sur Facebook et Instagram réunis. Leur contenu le plus performant de tous les temps.

Les deux en septembre. Les deux avec une approche légère et informelle d’objets que le public adorait déjà. Les statistiques de septembre comparées à l’année précédente ? Engagements en hausse de 130 %. Impressions en hausse de 75 %.

Mais la véritable révélation est venue d’un pas de recul : les textiles historiques montraient une force constante. Pas seulement l’Orkney Hood. Aussi du contenu sur les textiles de l’homme d’Arnish Moor. La conservation de bottes d’équitation. À plusieurs reprises.

Alors l’équipe planifie désormais la manière d’intégrer le contenu textile de façon régulière dans ses calendriers. Pas au hasard, quand l’idée leur vient. De façon stratégique, pour valoriser le contenu plus structuré et aligné sur la programmation qui l’entoure.

Jones a également noté qu’ils utilisent leur nouvelle assurance pour explorer la collaboration avec des partenaires de premier plan sur du contenu commun, et qu’ils se lancent dans les YouTube Shorts — en publiant leur réserve de reels Instagram à raison d’environ deux par semaine, s’en servant comme exercice de rédaction de mots-clés pour comprendre le fonctionnement de YouTube en tant que plateforme.

La plupart des musées ont un public qui leur dit ce qu’il veut. Les données d’engagement sont une conversation, pas un mystère. Le Carnyx et l’Orkney Hood n’étaient pas des coups de chance — c’étaient des signaux.

Comme l’a dit Jones : « S’appuyer sur “internet” avec une solide histoire de collection, en utilisant ce dont on sait que ça marche, ce dont on sait que ça touche déjà les publics physiques et numériques, est une recette intemporelle. »

La question n’est pas de savoir si votre public exprime ses préférences. Il le fait. La question est de savoir si vous êtes structuré pour le remarquer, puis si vous êtes prêt à miser sur ce qui fonctionne plutôt que sur ce que vous supposiez qui fonctionnerait.

Ce qui a vraiment changé

Au début de l’année, l’équipe pensait commencer à cerner son niveau de référence : environ 1,5 million d’impressions par mois.

Puis il y a eu le tramway. Puis le Carnyx. Puis le Hood.

« Il y a des pièces comme le Tramway, le Carnyx, le Hood qui ont pulvérisé tout ça », a déclaré Jones. « Du coup, nous remettons les compteurs à zéro et nous considérons ces grands moments à mesure qu’ils se produisent plus fréquemment pour nous. »

Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

• Impressions : 18 millions sur l’année, en hausse de 12 %
• Engagements : en hausse de 110 %
• Croissance des abonnés : des augmentations significatives

Mais voici ce qui a vraiment changé : l’équipe a cessé d’attendre la permission pour essayer des choses.

Le véritable enseignement

Les musées n’échouent pas sur les réseaux sociaux par manque de ressources ou de budgets de production. Ils échouent parce qu’ils sont structurés de manière à empêcher le type d’expérimentation qui fait fonctionner les réseaux sociaux.

Le message final de Jones était simple : « Il s’agit de laisser vos équipes de contenu mener avec leur créativité. »

Cette banane en carton aurait pu rester un accessoire quelconque dans le bureau de quelqu’un. Au lieu de cela, elle est devenue le symbole de ce qui se produit quand une organisation décide que tester des idées compte plus que se prémunir contre l’échec.

Vous avez des millions d’objets. Des conservateurs talentueux. Des histoires qui traversent les siècles. Le contenu n’est pas votre problème.

Votre problème, c’est de savoir si vous êtes prêt à filmer quelque chose à six heures du matin avec un iPhone. Si vous laisserez un conservateur tenir une banane en carton. Si vous saurez bâtir une structure qui permet la spontanéité au lieu de la tuer.

Jones a souligné qu’ils allaient « réserver de la place dans le calendrier pour ces séances créatives de planification de contenu, les “Noëls du contenu”, et garder au premier plan les ressources et la créativité de l’équipe ».

Essayez des idées. Testez-les. Apprenez-en.

Et gardez de la place dans le calendrier pour les idées qui n’ont pas encore émergé.

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Megan Jones, responsable des contenus numériques aux National Museums Scotland, est intervenue au Museums & Social Media Summit.

Imaginez que vous êtes dans une maison de retraite. Les jours se confondent. Les conversations, lorsqu’elles ont lieu, semblent répétitives. Le monde extérieur paraît lointain. Imaginez qu’un musée vienne à vous — ses histoires, ses objets et son poids culturel arrivant directement à votre porte.

C’est l’idée qui sous-tend « Un musée dans votre maison de retraite », une initiative de Tees Valley Museums en Angleterre. Mais au-delà de ce postulat réconfortant, et si ce n’était pas seulement un agrément mais une véritable intervention mesurable contre la solitude ?

Le public négligé qui a tout à gagner

La plupart des stratégies de mobilisation des musées se concentrent sur les enfants et les familles. Les personnes âgées, en particulier celles vivant en maison de retraite, sont souvent perçues comme, eh bien, le passé. « À quoi bon ? Ce n’est pas notre avenir », aurait déclaré un professionnel des musées.

Mais c’est là que l’économie de l’attention devient intéressante : les musées peuvent jouer un rôle crucial dans l’amélioration du bien-être. S’intéresser à l’art, à l’histoire et à la culture n’est pas seulement une expérience passive — cela peut stimuler les souvenirs, susciter la joie et lutter contre l’isolement. En négligeant les publics plus âgés, les musées risquent de manquer une occasion d’offrir des interactions significatives et thérapeutiques.

Transformer les collections en amorces de conversation

La campagne ne consiste pas seulement à envoyer de jolis objets dans les maisons de retraite. Elle est conçue autour de l’interaction — en s’appuyant sur la psychologie, la stimulation de la mémoire et l’engagement multisensoriel pour créer un impact réel. Parmi les stratégies les plus efficaces, on trouve :

• Des kits d’activités avec un objectif : Ce ne sont pas vos brochures habituelles. Ils contiennent des objets soigneusement sélectionnés dans les collections des musées pour susciter la conversation et raviver de vieux souvenirs.
• Les mains à l’œuvre, l’esprit en éveil : Les résidents touchent, sentent et recréent même des expériences historiques, tissant de nouveaux liens avec le passé.
• Votre vie, exposée : Un projet a permis à des résidents de créer des œuvres inspirées de leurs excursions d’enfance au bord de la mer. Le résultat ? Leur travail est devenu partie intégrante d’une exposition de musée — une puissante reconnaissance de leur histoire.
• Les prêts scolaires, réinventés : Les coffrets pédagogiques des musées, initialement conçus pour les enfants, ont trouvé une nouvelle vie dans les maisons de retraite, où ils ont déclenché des récits inattendus et des séances de narration spontanées.

Mesurer l’incommensurable : la science de la nostalgie

Il est difficile de mettre un prix sur le lien humain, mais la science s’y emploie. Des études montrent que s’intéresser à l’art et à l’histoire améliore les fonctions cognitives et le bien-être émotionnel.

L’initiative de Tees Valley Museums le confirme par des preuves empiriques : des résidents atteints de démence qui étaient auparavant silencieux ont soudainement reconnu un tableau et lancé un nom. Le personnel des maisons de retraite a signalé que des personnes auparavant repliées sur elles-mêmes se sont mises à bavarder dans les couloirs.

L’acte de se souvenir, il s’avère, peut être transformateur.

Le véritable retour sur investissement : le bonheur et le lien

Les musées peinent souvent à justifier financièrement les programmes de proximité. Ils sont coûteux, chronophages et ne se traduisent pas toujours par des ventes de billets. Mais voici le contre-argument : l’initiative « Un musée dans votre maison de retraite » redéfinit la réussite muséale.

Et si le retour sur investissement n’était pas le chiffre d’affaires mais la revitalisation ? Et si le meilleur indicateur n’était pas la fréquentation mais le nombre de personnes âgées dont les journées ont été enrichies par un engagement significatif ?

Un modèle pour l’avenir ?

Le véritable enseignement de cette initiative n’est pas seulement qu’elle est réconfortante et qu’elle fonctionne. Les musées ont le potentiel d’être des acteurs du changement social. Alors que les institutions composent avec des contraintes financières et l’évolution des besoins des publics, des programmes comme celui-ci mettent en lumière une voie alternative. Peut-être que le rôle des musées n’est pas seulement de protéger le passé, mais d’apporter joie et lien à ceux qui en ont le plus besoin — une maison de retraite à la fois.

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Jo-Anne Cole et Shelley Newnham, de Tees Valley Museums, ont présenté « Un musée dans votre maison de retraite » lors du Museums, Health & Well-Being Summit 2025.

Des visites de musée sans stress ? Comment les « heures calmes » changent la donne

Les musées sont depuis longtemps des sanctuaires de l’art, de l’histoire et de la culture, offrant aux visiteurs l’occasion de s’éloigner de l’agitation de la vie quotidienne. Mais pour certaines personnes, les visites de musée traditionnelles peuvent sembler accablantes : la foule, les lumières vives et le bruit de fond peuvent transformer ce qui devrait être une expérience apaisante en un moment stressant.

Pour remédier à cela, de nombreux musées mettent en place des « heures calmes » ou des « visites tranquilles ». Ces plages horaires dédiées offrent un environnement plus serein et plus respectueux de la sensibilité sensorielle, rendant les musées plus inclusifs et accueillants.

Que sont les « heures calmes » dans les musées ?

Les « heures calmes » sont des moments précis que les musées réservent afin de réduire intentionnellement les stimuli sensoriels. Cela peut inclure le tamisage des lumières vives, la baisse ou l’extinction des sons de fond, la limitation du nombre de visiteurs et la mise à disposition d’espaces calmes pour se reposer. Ces aménagements sont conçus pour créer un environnement plus confortable pour les personnes neurodivergentes, comme celles atteintes d’autisme ou présentant des différences dans le traitement sensoriel, ainsi que pour les visiteurs qui préfèrent simplement une expérience paisible.

Mais les « heures calmes » ne concernent pas seulement l’accessibilité : elles touchent aussi au bien-être. Elles offrent l’occasion d’une réflexion profonde, d’un soulagement du stress et d’un lien plus personnel avec l’art et l’histoire.

Pourquoi les « heures calmes » sont-elles importantes pour le bien-être ?

Visiter un musée pendant les périodes plus calmes peut avoir un impact positif significatif sur la santé mentale et le bien-être général. Des recherches ont montré que les visites de musée peuvent :

• Réduire le stress : les environnements paisibles et les éléments visuels attrayants peuvent abaisser le taux de cortisol, une hormone liée au stress.
• Améliorer l’humeur : l’exposition à l’art et aux espaces culturels est reconnue pour favoriser le bien-être émotionnel et réduire les symptômes d’anxiété.
• Favoriser la concentration et la réflexion : un environnement plus calme permet aux visiteurs de s’investir plus profondément dans les expositions et de traiter l’information sans distractions.

Exemples concrets d’« heures calmes » en action

De nombreux musées à travers le monde mettent déjà en œuvre avec succès les « heures calmes ». Voici quelques exemples remarquables :

• Museum Hof van Busleyden, Belgique : ce musée propose des heures de visite calme dédiées, pendant lesquelles les lumières sont adoucies, les sons sont réduits au minimum et le personnel est formé pour aider sans être intrusif. Le résultat est un espace accueillant pour les visiteurs neurodivergents et celles et ceux en quête de calme.
• Brooklands Museum, Royaume-Uni : connu pour ses « heures calmes » pendant les vacances scolaires, ce musée réduit les effets audiovisuels et limite le nombre de visiteurs afin de créer une atmosphère plus détendue.
• National Museum of Singapore : conscient que certaines personnes âgées peuvent se sentir accablées lors des visites, le Musée national de Singapour a créé un espace de calme pour décompresser. Un éclairage réglable et des outils sensoriels permettent aux accompagnants de créer un environnement confortable, aidant ainsi les personnes âgées à réguler leurs émotions avant de reprendre les activités.
• Whitney Museum of American Art, États-Unis : le Whitney propose des « heures plus calmes » pour les visiteurs neurodivergents, offrant un cadre sensoriel maîtrisé en dehors des heures d’ouverture habituelles.

Comment les musées peuvent-ils instaurer avec succès des « heures calmes »

Si d’autres musées souhaitent suivre cet exemple, plusieurs étapes clés s’offrent à eux :

1. Formation du personnel : sensibiliser le personnel aux besoins des personnes neurodivergentes et à la manière d’aider les visiteurs avec délicatesse.
2. Communication claire : veiller à ce que les visiteurs sachent quand ont lieu les « heures calmes » et à quoi s’attendre.
3. Retours des visiteurs : recueillir des commentaires afin d’améliorer continuellement l’expérience.
4. Partenariats : collaborer avec les communautés neurodivergentes pour s’assurer que le programme répond à leurs besoins.

Plus qu’une simple inclusion : une meilleure expérience pour tous

Bien que les « heures calmes » soient pensées pour les visiteurs neurodivergents, elles présentent des avantages pour tout le monde. Les parents avec de jeunes enfants, les visiteurs âgés ou toute personne en quête d’une expérience muséale sans stress peuvent apprécier ces moments plus calmes.

Un projet pilote aux Pays-Bas a même utilisé les musées comme des espaces pour réduire le stress chez les professionnels de la santé.

Est-il temps d’instaurer des heures calmes dans votre musée ?

À une époque où l’inclusion et l’accessibilité sont au cœur de la mission des institutions culturelles, les « heures calmes » offrent aux musées un puissant levier pour nouer des liens significatifs avec des publics variés. En concevant intentionnellement des environnements à faible stimulation sensorielle, les musées peuvent mieux accompagner les visiteurs neurodivergents tout en faisant preuve de leadership dans la conception innovante de l’expérience visiteur.

Mettre en place des « heures calmes » n’est pas seulement un acte d’inclusion : c’est un investissement stratégique pour créer des espaces où chaque visiteur se sent valorisé, compris et bienvenu.

Pour les professionnels des musées, la première étape consiste à évaluer l’expérience visiteur actuelle. Analysez les tendances de fréquentation pour repérer les périodes plus calmes, consultez les communautés neurodivergentes pour recueillir leurs éclairages, et investissez dans la formation du personnel pour garantir une mise en œuvre harmonieuse.

Commencer par de petites initiatives soigneusement planifiées, puis les affiner en fonction des retours des visiteurs, peut conduire à des résultats marquants. En définitive, un musée plus calme ne profite pas seulement à quelques privilégiés : il crée une expérience plus réfléchie et plus agréable pour tous.